Esta
pregunta la lanzó (en inglés) hace una semana Sadi Hamidy, un consultor de una empresa de
consulting de Melbourne, Australia, en el grupo de Harvard Business Review
de la red social
profesional LinkedIn. Hizo también
una segunda pregunta: ¿Qué es lo que les desmotiva para que rindan
a un nivel mínimo de resultados?
pregunta la lanzó (en inglés) hace una semana Sadi Hamidy, un consultor de una empresa de
consulting de Melbourne, Australia, en el grupo de Harvard Business Review
de la red social
profesional LinkedIn. Hizo también
una segunda pregunta: ¿Qué es lo que les desmotiva para que rindan
a un nivel mínimo de resultados?
La
pregunta no es quizás nueva pero siempre actual e importante. Hasta ahora han
respondido con sus comentarios unos 130 miembros del grupo. Unos cuantos de
ellos son consultores. No son muchos, pero suficientes para hacernos una idea,
o dar nos ideas de cómo se piensa que hay que sacar el máximo de este “capital
humano”. Para no alargar este post me limitaré a una sola respuesta que me ha
llamado la atención.
pregunta no es quizás nueva pero siempre actual e importante. Hasta ahora han
respondido con sus comentarios unos 130 miembros del grupo. Unos cuantos de
ellos son consultores. No son muchos, pero suficientes para hacernos una idea,
o dar nos ideas de cómo se piensa que hay que sacar el máximo de este “capital
humano”. Para no alargar este post me limitaré a una sola respuesta que me ha
llamado la atención.
Voy
a dar la contestación de Charles Jennings, un experto londinense que dirige un
think tank “Internet Time Alliance”, que ayuda a las organizaciones a funcionar
de forma más “inteligente” (“smarter”). Jennings cita a un bestseller del
estadounidense Daniel Pink: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (“Conducir: La verdad sorprendente sobre lo que nos
motiva”), que ha encabezado la lista de los bestsellers en los periódicos más
importantes de los EEUU. Comenta Jennings
que Pink basa sus conclusiones en la investigación – y llega a la conclusión de
que “la autonomía, la maestría y el propósito
(no la recompensa monetaria) son los motivadores claves.” Y nos refiere a este video en Youtube
algo menos de once minutos.
a dar la contestación de Charles Jennings, un experto londinense que dirige un
think tank “Internet Time Alliance”, que ayuda a las organizaciones a funcionar
de forma más “inteligente” (“smarter”). Jennings cita a un bestseller del
estadounidense Daniel Pink: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (“Conducir: La verdad sorprendente sobre lo que nos
motiva”), que ha encabezado la lista de los bestsellers en los periódicos más
importantes de los EEUU. Comenta Jennings
que Pink basa sus conclusiones en la investigación – y llega a la conclusión de
que “la autonomía, la maestría y el propósito
(no la recompensa monetaria) son los motivadores claves.” Y nos refiere a este video en Youtube
algo menos de once minutos.
Otro
experto, el australiano Andrew
Hughes, dice que Charles
Jennings ha dado en el clavo: “La
motivación es interna y personal, por lo que hay que abordarla desde esta
perspectiva. El dinero es sólo un motivador hasta el punto de pagar lo que es
razonable o el mercado. Después de eso, no es más que una panacea para el dolor
que un empleado experimenta cuando no están comprometidos con lo que hacen.
experto, el australiano Andrew
Hughes, dice que Charles
Jennings ha dado en el clavo: “La
motivación es interna y personal, por lo que hay que abordarla desde esta
perspectiva. El dinero es sólo un motivador hasta el punto de pagar lo que es
razonable o el mercado. Después de eso, no es más que una panacea para el dolor
que un empleado experimenta cuando no están comprometidos con lo que hacen.
Objetivos ambiciosos y
recompensas, etc., son inútiles como motivadores al menos que se usen en el
contexto de una contribución significativa a algo que vale la pena, a una
capacidad de crecer y mejorar, a
oportunidades de ganar con regularidad, y un ambiente que apoye esos ideales.
Si estos se dan, los empleados son más propensos a centrarse en lo que pueden
dar, más que lo que pueden conseguir.”
recompensas, etc., son inútiles como motivadores al menos que se usen en el
contexto de una contribución significativa a algo que vale la pena, a una
capacidad de crecer y mejorar, a
oportunidades de ganar con regularidad, y un ambiente que apoye esos ideales.
Si estos se dan, los empleados son más propensos a centrarse en lo que pueden
dar, más que lo que pueden conseguir.”
Yo
también he participado con una respuesta muy breve en la discusión. A la
primera pregunta contesté: “Empoderamiento: estimula la iniciativa”. Y a la
segunda en el otro extremo: “Ausencia total de empoderamiento: trabajo
rutinario”.
también he participado con una respuesta muy breve en la discusión. A la
primera pregunta contesté: “Empoderamiento: estimula la iniciativa”. Y a la
segunda en el otro extremo: “Ausencia total de empoderamiento: trabajo
rutinario”.
La
zanahoria para un profesional de verdad no es ganar más dinero. Se siente
satisfecho porque observa que su trabajo “vivido” tiene “vida” en su entorno. Los
esfuerzos Novia Salcedo Fundación para la integración laboral y profesional de
los jóvenes y de ICARO Think Tank van en esta dirección: situar a la persona
como un valor en la sociedad.
zanahoria para un profesional de verdad no es ganar más dinero. Se siente
satisfecho porque observa que su trabajo “vivido” tiene “vida” en su entorno. Los
esfuerzos Novia Salcedo Fundación para la integración laboral y profesional de
los jóvenes y de ICARO Think Tank van en esta dirección: situar a la persona
como un valor en la sociedad.