Propuestas en el ámbito empresarial-laboral (II)

Del mismo modo que planteábamos un cambio ético en el mundo financiero (ver propuestas económico-institucionales), también debe generarse un cambio en la unidad básica de producción: las organizaciones.

La ética, más que nunca, se tiene que ejercer desde el corazón de la empresa, pues siendo las organizaciones espacios de aprendizaje como hemos señalado anteriormente, se puede, a través de ellas, favorecer la diseminación en la sociedad de determinados valores y modos de comportamiento. Este proceso se realiza a través de los propios stakeholders; un empleado también ejerce de amigo, madre, miembro de la asociación vecinal,…, es decir, realizamos diversas acciones a lo largo del día pero no somos personas diferentes, por tanto lo aprendido en el ámbito laboral también puede ser trasladado a otros espacios vitales.

Como hemos observado en nuestra reflexión sobre las políticas de RSE, la aplicación de un sistema de valores al ámbito empresarial, va más allá de las reflexiones teóricas y se concreta en herramientas que favorecen la incorporación de la ética a la gestión diaria de las organizaciones. Un mecanismo clásico son los códigos éticos.

“Parece que la ética es una
cuestión personal…

¡pero en las empresas hay
personas!”[1]

Sin embargo para la propia Fundación Etnor el código ético es una herramienta dentro de un proceso más amplio que debe completarse con otros dos instrumentos: El Comité de Ética[3] y la Auditoría Ética[4].

Pero en este proceso de asunción de parámetros éticos en la gestión el sector público también debe evolucionar, la gestión pública también debería ajustarse a estos parámetros del sistema de valores. En su caso la adopción de estándares de transparencia en la gestión se hace del todo imprescindible, más si tenemos en cuenta todo lo señalado anteriormente en torno a la desconfianza creciente de la ciudadanía frente a las instituciones.

Innovación en las organizaciones.

En la economía actual las empresas de nuestro de entorno están dejando de ser competitivas por coste y calidad. Necesitan por tanto avanzar hacia mayores cotas de innovación y creatividad e idear espacios de trabajo donde afloren todas las capacidades de las personas.

Sin embargo John Roberts[1] afirma: “Son pocas las empresas que consiguen ser innovadoras y eficientes a la vez”. Las empresas “explotadoras” son las que priman la eficiencia sobre la innovación, mientras que las empresas “exploradoras” son las que priman la innovación sobre la eficiencia. Son dos estrategias diferentes que conducen a estructuras organizativas diferentes y una forma diferente de entender el trabajo en equipo[2]”.

Como bien nos señala Sabino Ayestarán[3], a partir de los años 90 y, sobre todo en la última década, se han añadido los procesos cognitivos y afectivos en el trabajo en equipo (en línea a lo apuntado anteriormente). Así, en los equipos de innovación, además de aprender a trabajar bien, siguiendo el método PDCA, se exige la adquisición de otras cuatro competencias, necesarias para un buen trabajo en equipo:

· Confianza en el equipo: Se trata de confiar en el equipo, no en el líder jerárquico externo al equipo. Para que los miembros confíen en el equipo, es necesario que las personas desarrollen un sentimiento compartido de “potencia” del equipo y un sentimiento de “seguridad”, en el sentido de que el equipo será capaz de ayudar a los individuos a crecer.

· Compromiso afectivo: Nace de dos sentimientos: sentimiento compartido de que en el equipo se respetan las diferencias entre los individuos y sentimiento compartido de que el equipo tiene una capacidad para negociar de manera creativa los conflictos que nacen de dichas diferencias.

· Estructuración cognitiva del equipo: Incluye dos procesos cognitivos:

i) Un proceso cognitivo, muy conocido anteriormente, que consiste en la elaboración de una representación compartida de los objetivos y de la metodología de trabajo del equipo.

ii) La memoria transactiva, es decir, la memoria colectiva de lo que sabe hacer bien cada una de las personas del equipo. El trabajo en equipo no supone que todas las personas son iguales, sino, todo lo contrario, parte de la idea de que las personas somos diferentes y aportamos cosas diferentes al equipo: creatividad, disciplina y pragmatismo, ideas innovadoras, atención al detalle en la ejecución de la tarea, impulso y motivación, distensión y cohesión, comparación y valoración de las diferentes ideas y propuestas de acción, coordinación del equipo para reforzar la sinergia.

· Solidaridad en el equipo:

i) Tomar en consideración las aportaciones de las personas que tienden a sentirse marginadas e integrarlas en el trabajo del equipo.

ii) Reconocer lo que cada persona sabe hacer bien y aprender de ellas. Al final, cuando un equipo funciona bien, todos aprenden de todos y las personas del equipo se van enriqueciendo.

Este funcionamiento supone una formación específica para el trabajo en equipo, basado en cuatro tipos de aprendizajes:

· Manejar de manera creativa los sentimientos y los conflictos.

· Trabajar de una manera creativa, pero con una metodología consensuada entre todos.

· Establecer una complementariedad entre las aportaciones de las diferentes personas.

· Solidarizarse con las personas más limitadas en sus capacidades y utilizar las capacidades de las personas más capacitadas para hacer crecer a las menos.

En esta línea de pensamiento también se sitúa Tomas Iriondo[4], director del Cluster de la Informática y Telecomunicaciones, cuando afirma que es necesario crear climas de confianza en las empresas, pasando del concepto de competitividad al de cooperación, y reservando la competitividad para uno mismo.

Una cooperación creativa entre individuos orientada a la creación de valor social y económico.

REFERENCIAS